4: Case Danmark: Fonden Skovhaven (DA)I denne sektion kan du følge Designtænkningsprocessen på en case i bæredygtig ledelse fra Fonden Skovhaven, et botilbud Danmark.
Her kan du se, hvilke metoder facilitatorerne fra vores partner Grunnet & Petersen valgte til at anvende til at lede dem gennem Designtænkningsprocessen, og hvilke problemer Fonden Skovhaven satte sig for at finde løsninger på.
Fonden Skovhaven er et botilbud og dagtilbud for unge voksne inden for autismespektret eller med Asperger. De er en progressiv organisation, når det handler om at arbejde med selvledelse.
Organisationen ønskede at arbejde mere med bæredygtig ledelse og væredygtighed. Status quo var, at det var noget, der blev diskuteret i organisationens køkkener og caféer, men kun i forbindelse med mad og økologi. Man ønskede at udvide perspektivet til at omfatte andre dimensioner af, hvad bæredygtighed kan være (økonomisk og socialt såvel som miljømæssigt) og at finde praktiske eksempler.
De to facilitatorer havde et forberedende møde med repræsentanter for ledelse og medarbejdere for at indkredse udfordringen arbejdet med bæredygtighed. Her blev man også bedt om at sammensætte et team.
Teamet blev valgt på baggrund af deres arbejdsmæssige roller knyttet til køkkener og caféer. Det betød, at de kendte hinanden ret godt og havde mange ensartede synspunkter. Set i bakspejlet kunne et mere mangfoldigt team have tilført andre perspektiver til processen.
Den designtænkningsudfordring, som ledelsen besluttede sig for, var:
Design et initiativ til medarbejderne i Fonden Skovhaven for at øge bevidstheden om væredygtighed og bæredygtighed i deres arbejde.
Under den første session tjekkede teamet og facilitatorerne ind, og deltagerne fik derefter en kort introduktion til den kommende proces, de 6 faser og principperne for Designtænkning.
Gruppen startede med en semantisk analyse af designtænkningsudfordringen. Det gik langsomt i starten, mens deltagerne blev mere fortrolige med øvelsen, og hvilke ord og associationer de kunne inkludere. Der blev brugt et par forskellige brainstorming-teknikker til at få dem i gang, f.eks. ide-toget.
Efter et par brainstorms blev der holdt en pause i øvelsen for at give deltagerne en kort introduktion til begreberne bæredygtighedsledelse og Væredygtighed
Boks med definitioner af de to begreber
Denne introduktion blev lavet for at give indledende perspektiver og en bredere forståelse af emnerne og inspirere deltagerne til at tænke bredere.
Eksempel på materiale: https://environment.ec.europa.eu/topics/waste-and-recycling/waste-framework-directive_en
Derefter blev der gennemført endnu en runde med semantisk analyse for at supplere de allerede fremkomne tanker.
Nøgleordene, der kom ud af øvelsen, var centreret omkring mad og økologi, men berørte også emner som at være åben og transparent. Værdier, der lå til grund for deres generelle arbejde dukkede ligeledes op.
I fase to, Observation, var det første skridt at identificere, hvor der var behov for mere viden. Gruppen lavede en fælles brainstorm på information, de havde brug for. De begyndte allerede her at nævne de vigtigste interessenter, som kunne give dem værdifuld information.
Spørgsmålene centrerede sig omkring organisationens nuværende vidensniveau, praksis inden for bæredygtighed og de generelle organisatoriske værdier.
Teamet identificerede to hovedgrupper, som de ønskede at interviewe eller stille spørgsmål om dette:
Teamet overvejede også bestyrelsen, teamkoordinatorer og de borgere, der er målgruppen for deres arbejde, som informanter. De besluttede sig dog for ikke at inkludere disse grupper, da ledelse og kolleger blev anset for at have information, der var mere relevant for designudfordringen.
Efter at have indsnævret emnerne og de personer, der skulle interviewes, lagde teamet en plan for, hvem de ville interviewe, og hvem de evt. kunne sende et mindre spørgeskema. De forberedte spørgsmålene til begge metoder og fordelte roller og opgaver, der skulle udføres inden den anden mødesession.
Nogle af spørgsmålene var:
Sessionen sluttede med et tjek-ud med fokus på, hvordan det havde været at deltage i sessionen.
Efter et Tjek-ind arbejdede teamet med at dele og pakke den information, de havde indsamlet siden den første session, ud.
De skiftedes til at genfortælle interviewene og informationerne, mens de andre i teamet skrev nøglepunkter ned fra det, de havde hørt.
Informationerne blev derefter grupperet efter, hvad der var det samme eller forskelligt, hvad der var nyt, hvad der var en tendens og problemer eller udfordringer, der ikke var blevet løst på dette tidspunkt.
Derefter skabte gruppen sammen en persona af en typisk medarbejder i organisationen. De identificerede udførlige detaljer om:
Dette hjalp i høj grad teamet med at fokusere den efterfølgende idéudvikling på en specifik bruger.
De skabte et synspunkt fra personaen, der sluttede med: det ville gøre en forskel for personen, hvis der var en fælles forståelse af, hvad emnerne betød i organisationen.
Den anden mødesession fortsatte med fase 4: idégenerering. Teamet begyndte med en How Might We-erklæring, der var baseret på POV (Point of View). Teamet blev hurtigt enige om et: Hvordan kan vi skabe en fælles referenceramme for at få en øget fælles bevidsthed?
Teamet gik derefter i gang med at brainstorme løsninger til denne HMW. Flere brainstormteknikker blev brugt: stille brainstorm, "ja, og så" og "hvad ville dit idol gøre".
Det åbnede teamet op for mange nye perspektiver. Fra starten af processen havde der været en idé om at lave en Pixi-bog/hæfte om emnet. Men under brainstormene kom de på mange andre meget forskellige idéer (forskellige ekspertforedrag, medarbejderdage med et tema, videndeling mellem medarbejdere, frokost "dates" med kolleger osv.)
Alle idéerne blev derefter sorteret gennem en idétragt. De niveauer, de blev sorteret efter, var:
Teamet endte med to muligheder i bunden af tragten: en Pixi-bog eller en temadag for medarbejderne. Det endelige valg blev truffet i forhold til, hvad der ville have den mest varige effekt på organisationen, og i dette tilfælde vandt Pixi-bogen. Men selv om teamet valgte noget, de havde sagt som en idé fra starten, var de enige om, at det var baseret på en mere gyldig viden.
Den tredje session var dedikeret til at skabe en prototyp. Efter en kort opsummering af, hvor vi sluttede sidste gang, blev hver enkelt i teamet bedt om at lave et udkast til et idé-dashboard, hvor de beskrev:
Selvom de startede med den samme idé, berørte de alle forskellige aspekter af Pixi-bogen - nogle handlede om indhold, andre om det visuelle design, og nogle fokuserede på den overordnede struktur i afsnittene. Så øvelsen gav dem et godt udgangspunkt for at begynde at skabe deres fælles prototype.
Det gjorde de med papir, sticky-notes og tuscher for at illustrere hæftet i en oversigt. De skabte ikke indholdet, men inkluderede overskrifter om, hvad de ønskede i det.
Hæftet bestod af:
Da prototypen var færdig, udarbejdede gruppen en plan for, hvordan den skulle testes. De formulerede spørgsmål om, hvad de ønskede at finde ud af, overvejede, hvorfor de ønskede at vide det, og hvordan de kunne få den information under testen.
De lavede en kort introduktion til testene, påpegede teamets roller og lagde planer for de personer, de ville teste med før den sidste session.
Den sidste mødesession gav mulighed for en sidste aftestning. Teamet havde planlagt at udføre endnu en test under denne session. De havde desuden mulighed for at teste på et af de teammedlemmer, der var fraværende under den forrige mødesession og derfor ikke var med til at bygge prototypen.
Efter at testene var afsluttet, genfortalte de teammedlemmer, der havde udført tests før sessionen, feedbacken fra disse tests. Al feedback blev samlet på sticky-notes og sat ind i et evalueringsskema i forhold til:
Nogle af de vigtigste input, teamet fik, var, at formatet var godt og ville skabe mere bevidsthed om emnerne. Testerne mente dog, at balancen mellem bæredygtighed og væredygtighed skulle være mere lige, og at flere billeder og illustrationer ville hjælpe.
Nogle nye idéer var at inkludere hverdagseksempler fra den nuværende praksis for at gøre det mere relevant for medarbejderne, og de fik også input til, hvordan og hvor materialet kunne bruges.
Ud fra denne feedback opsummerede teamet nogle justeringer, som de ønskede at implementere.
Efter de fire mødesessioner have to fra teamet havde et opfølgningsmøde med deres ledelse og facilitatorerne. Her præsenterede de prototypen og idéerne til yderligere justeringer. Der var en diskussion om, hvordan man skulle fortsætte, hvordan man skulle begynde at udvikle det faktiske indhold, og hvem der var ansvarlig.
Konklusionen er, at processen var positiv for teamet. De blev selv meget mere bevidste om emnet undervejs, og hvordan de allerede arbejder med det. Så som en bonus kan deltagerne nu fungere som "ambassadører" for emnet i deres organisation.
Det blev klart, at viden er vigtig for at skabe fremskridt inden for bæredygtighed, og at det er afgørende at give input i en proces som denne.
Dette var den første af to case stories i kategorien "Bæredygtig ledelse".
I dette afsnit kan du følge Designtænkningsprocessen for en case i bæredygtig ledelse fra et mindre landbrug i Nordmakedonien ledet af Kiro og Darko.
Her kan du se, hvilke metoder facilitatorerne fra vores partner EcoLogic valgte til at lede dem gennem designtænkningsprocessen, og hvilke problemer de satte sig for at finde løsninger på.
Du kan også gå tilbage og gennemgå cases i kategorierne:
Eller du kan studere nogle af de metoder, der er nævnt i denne case i kurset Brainstorms & Energizers.
Hav det sjovt.
 |
Congratulations |  |
| Exercise | Result | Your answer | Correct answer |
Vifin Course Creator