4: Μελέτη Περίπτωσης Δανία: Ίδρυμα SkovhavenΣε αυτή την ενότητα μπορείτε να παρακολουθήσετε τη διαδικασία σχεδιαστικής σκέψης στη Διαχείριση Βιωσιμότητας για τα καταλύματα Skovhaven στην Δανία.
Εδώ μπορείτε να δείτε τις μεθόδους που επέλεξαν οι διαμεσολαβητές του συνεργάτη μας, Grunnet & Petersen ,για να υλοποιήσουν τη διαδικασία της Σχεδιαστικής Σκέψης και ποια προβλήματα έθεσαν ως στόχο να βρουν λύσεις.
Το "Fonden Skovhaven" είναι μία εταιρεία που προσφέρει εστία και ένα ημερήσιο πρόγραμμα για νεαρούς ενήλικες που ανήκουν στο φάσμα του αυτισμού ή με σύνδρομο Άσπεργκερ. Πρόκειται για έναν προοδευτικό οργανισμό που λειτουργεί διάφορες ομάδες.
Η διοίκηση ήθελε να εργαστεί περισσότερο στη διαχείριση της βιωσιμότητας και στην εσωτερική βιωσιμότητα.
Η υφιστάμενη κατάσταση ήταν ότι ήταν κάτι που συζητιόταν στις κουζίνες και τα καφέ του οργανισμού, αλλά μόνο όσον αφορά τα τρόφιμα και την οικολογία. Η διοίκηση ήθελε να διευρύνει την προοπτική ώστε να συμπεριλάβει και άλλες διαστάσεις του τι μπορεί να είναι η βιωσιμότητα (οικονομική και κοινωνική καθώς και περιβαλλοντική) και πρακτικά παραδείγματα.
Η διοίκηση επέλεξε μια ομάδα πέντε ατόμων για τη διαδικασία Design Thinking και προγραμματίστηκαν 4 συνεδρίες των 3 ωρών σε διάστημα 1½ μήνα στο διοικητικό γραφείο του οργανισμού.
Οι δύο διαμεσολαβητές είχαν μια συνάντηση προετοιμασίας με τη διοίκηση του οργανισμού για να κατανοήσουν την πρόκληση της διαδικασίας. Σε αυτήν τη φάσι, η διοίκηση δημιούργησε μία ομάδα.
Η ομάδα επιλέχθηκε λόγω της σχέσης του καθενός από τους συμμετέχοντες με την εργασία με τρόφιμα στον οργανισμό, οπότε γνώριζαν ο ένας τον άλλον αρκετά καλά και είχαν πολλές από τις ίδιες απόψεις. Εκ των υστέρων, μια πιο ποικιλόμορφη ομάδα θα μπορούσε να προσφέρει άλλες προοπτικές στη διαδικασία.
Η πρόκληση σχεδιαστικής σκέψης που αποφάσισε η διοίκηση ήταν η εξής:
Σχεδιασμός μιας πρωτοβουλίας για τους εργαζόμενους στο Fonden Skovhaven για την ευαισθητοποίηση σχετικά με την εσωτερική βιωσιμότητα και τη βιωσιμότητα στην εργασία τους.
Κατά τη διάρκεια της πρώτης συνάντησης, οι συμμετέχοντες παρουσιάστηκαν και στη συνέχεια άκουσαν μια σύντομη περιγραφή της διαδικασίας, τις 6 φάσεις και τις αρχές της σχεδιαστικής σκέψης.
Η ομάδα ξεκίνησε με μια σημασιολογική ανάλυση του προβλήματος που θα επέλυε η σχεδιαστική σκέψη. Η πρόοδος ήταν αργή στην αρχή, καθώς οι συμμετέχοντες εξοικειώνονταν περισσότερο με την άσκηση και με τις λέξεις και τους συνειρμούς που θα μπορούσαν να συμπεριλάβουν μέσα στις προτάσεις. Χρησιμοποιήθηκαν μερικές τεχνικές καταιγισμού ιδεών για να τους προτρέψουν, π.χ. το Idea Train (μέθοδος). Μετά από μερικούς καταιγισμούς ιδεών έγινε ένα μια σύντομη εισαγωγή στις έννοιες: διαχείριση της βιωσιμότητα και εσωτερική βιωσιμότητα.
Ορισμοί των δύο εννοιών
Αυτή η εισαγωγή έγινε για να δοθούν οι βάσεις μιας ευρύτερης κατανόησης των θεμάτων αλλά και έμπνευσης ώστε οι συμμετέχοντες να σκεφτούν ευρύτερα.
Παραδείγματα γνώσεων που πρέπει να χρησιμοποιηθούν: https://environment.ec.europa.eu/topics/waste-and-recycling/waste-framework-directive_en
Στη συνέχεια, έγινε ένας δεύτερος γύρος ανάλυσης για να προστεθούν στις αυτοκόλλητες σημειώσεις που είχαν ήδη παρασχεθεί.
Οι βασικοί όροι που προέκυψαν από την άσκηση επικεντρώθηκαν γύρω από τα τρόφιμα και την οικολογία, αλλά άγγιξαν επίσης θέματα σχετικά με την ανοικτότητα και τη διαφάνεια και τις αξίες και το έργο που επιτελείται γύρω από τους πολίτες που βρίσκονται στο επίκεντρο του έργου τους.
Στη δεύτερη φάση της παρατήρησης, το πρώτο βήμα ήταν ο εντοπισμός των σημείων όπου χρειαζόταν περισσότερη γνώση. Η ομάδα έκανε μια pop-up συνεδρία, όπου έκαναν ελεύθερο καταιγισμό ιδεών για θέματα και ερωτήσεις που είχαν. Ήδη εδώ άρχισαν να κατονομάζουν τους βασικούς ενδιαφερόμενους, οι οποίοι θα μπορούσαν να τους παράσχουν πολύτιμες πληροφορίες.
Τα θέματα εξελίχθηκαν γύρω από το σημερινό επίπεδο γνώσεων στον οργανισμό, την πρακτική της βιωσιμότητας και τις γενικές οργανωτικές αξίες.
Η ομάδα εντόπισε δύο κύριες ομάδες, στις οποίες ήθελε να πάρει συνέντευξη ή να θέσει σχετικές ερωτήσεις:
Η ομάδα θεώρησε επίσης ως πληροφοριοδότες το διοικητικό συμβούλιο, τους διευθυντές των ομάδων και τους πολίτες που αποτελούν την ομάδα-στόχο της εργασίας της. Ωστόσο, αποφάσισαν να μην συμπεριλάβουν αυτές τις ομάδες, καθώς οι υπόλοιπες θεωρήθηκε ότι είχαν πληροφορίες πιο σχετικές με την πρόκληση του σχεδιασμού.
Αφού περιόρισε τα θέματα και τα άτομα που θα έπαιρνε συνέντευξη, η ομάδα έκανε ένα σχέδιο να πάρει συνέντευξη από κάποιους από τις ομάδες-στόχους και να δημιουργήσει ένα μικρό ερωτηματολόγιο που θα στείλει στους συναδέλφους της για να συλλέξει πληροφορίες. Ετοίμασαν τις ερωτήσεις και για τις δύο μεθόδους και μοίρασαν ρόλους και καθήκοντα για να ολοκληρώσουν πριν από τη δεύτερη συνεδρία της συνάντησης.
Ορισμένες από τις ερωτήσεις ήταν οι εξής:
Η συνάντηση ολοκληρώθηκε με την αξιολόγηση των συμμετεχόντων.
Αφού όλοι οι συμμετέχοντες παρουσιάστηκαν, η ομάδα ξεκίνησε να συζητά για το τι αποκόμισε από την πρώτη συνεδρία.
Διοργάνωσαν συνεντεύξεις ενώ οι υπόλοιποι στην ομάδα κατέγραφαν τα βασικά σημεία από όσα άκουσαν.
Αυτά ομαδοποιήθηκαν στη συνέχεια σύμφωνα με το τι ήταν το ίδιο ή διαφορετικό, τι ήταν νέο, τι ήταν τάση και προβλήματα ή προκλήσεις που δεν είχαν αντιμετωπιστεί σε αυτό το σημείο
Στη συνέχεια, η ομάδα δημιούργησε από κοινού μια περσόνα ενός τυπικού εργαζομένου που εργάζεται στον οργανισμό. Προσδιόρισαν λεπτομέρειες σχετικά με:
Αυτό βοήθησε πολύ την ομάδα να εστιάσει την επόμενη ανάπτυξη ιδεών σε έναν συγκεκριμένο χρήστη.
Δημιούργησαν μια οπτική γωνία από την persona που κατέληγε στο εξής: θα έκανε τη διαφορά για το άτομο, αν υπήρχε κοινή κατανόηση του τι σημαίνουν τα θέματα στον οργανισμό.
Στη συνέχεια, η δεύτερη συνάντηση συνέχισε με την υλοποίηση της φάσης 4: Δημιουργία Ιδέας. Η ομάδα ξεκίνησε με την ερώτηση: "Πώς θα μπορούσαμε να το κάνουμε", η οποία βασιζόταν στην οπτική γωνία που ήθελε να ακολουθήσει. Η ομάδα συμφώνησε γρήγορα σε μία: Πώς θα μπορούσαμε να δημιουργήσουμε ένα κοινό πλαίσιο αναφοράς για να αποκτήσουμε μια αυξημένη κοινή συνείδηση;
Στη συνέχεια, η ομάδα προχώρησε σε καταιγισμό ιδεών για την εξεύρεση λύσεων σε αυτό το πλαίσιο. Χρησιμοποιήθηκαν διάφορες τεχνικές καταιγισμού ιδεών: σιωπηλός καταιγισμός ιδεών, "ναι, και μετά" και "τι θα έκανε το πρότυπο σας".
Αυτό άνοιξε στην ομάδα πολλές νέες προοπτικές. Από την αρχή της διαδικασίας, υπήρχε η αρχική ιδέα να δημιουργηθεί ένα βιβλίο για το θέμα. Αλλά κατά τη διάρκεια των καταιγισμών ιδεών, προέκυψαν πολλές άλλες πολύ διαφορετικές ιδέες (διαφορετικές ομιλίες ειδικών, ημέρες εργαζομένων με ένα θέμα, ανταλλαγή γνώσεων μεταξύ του προσωπικού, "ραντεβού" μεσημεριανού γεύματος με συναδέλφους κ.λπ.)
Στη συνέχεια, όλες οι ιδέες ταξινομήθηκαν μέσω μιας χοάνης ιδεών. Τα επίπεδα στα οποία ταξινομήθηκαν ήταν τα εξής:
Στη συνέχεια, η ομάδα κατέληξε με δύο επιλογές στο κάτω μέρος της χοάνης: ένα βιβλίο Pixi ή μια θεματική ημέρα για τους υπαλλήλους. Η τελική επιλογή έγινε σε σχέση με το τι θα είχε το πιο μόνιμο αποτέλεσμα στον οργανισμό, και σε αυτή την περίπτωση, το βιβλίο Pixi κέρδισε. Αλλά ακόμη και αν η ομάδα επέλεξε κάτι που είχε πει ως ιδέα από την αρχή, συμφώνησαν ότι βασιζόταν σε μια πιο έγκυρη γνώση.
Η τρίτη συναντηση ήταν αφιερωμένη στην κατασκευή πρωτοτύπων. Μετά από μια σύντομη ανακεφαλαίωση της προηγούμενης συνάντησης, ζητήθηκε από τα άτομα της ομάδας να συντάξουν ο καθένας ένα ταμπλό ιδέας σε ένα σκίτσο, περιγράφοντας:
Παρόλο που ξεκίνησαν με την ίδια ιδέα, όλοι αναφέρθηκαν σε διαφορετικές πτυχές του βιβλίου Pixi - κάποιοι αφορούσαν το περιεχόμενο, άλλοι το γραφικό σχεδιασμό, άλλοι εστίασαν στη συνολική δομή των ενοτήτων. Έτσι, η άσκηση τους έδωσε ένα καλό σημείο εκκίνησης για να αρχίσουν να δημιουργούν το κοινό τους πρωτότυπο.
Αυτό το έκαναν με χαρτί, σε αυτοκόλλητες σημειώσεις χρησιμοποιώντας μαρκαδόρους. Δεν δημιούργησαν το περιεχόμενο, αλλά συμπεριέλαβαν τίτλους για το τι ήθελαν σε αυτό.
Το φυλλάδιο αποτελούνταν από τα εξής:
Αφού ολοκληρώθηκε το πρωτότυπο, η ομάδα κατέληξε σε ένα σχέδιο για τη δοκιμή του. Δημιούργησαν ερωτήσεις σχετικά με το τι ήθελαν να μάθουν, σκέφτηκαν γιατί ήθελαν να το μάθουν αυτό και πώς θα έπαιρναν αυτές τις πληροφορίες κατά τη διάρκεια της δοκιμής.
Δημιούργησαν μια σύντομη εισαγωγή για τις δοκιμές, επεσήμαναν τους ρόλους της ομάδας και έκαναν σχέδια για τα πρόσωπα με τα οποία θα έκαναν δοκιμές πριν από την τελευταία συνεδρία.
Η τελευταία συνάντηση ήταν μια ευκαιρία για περισσότερες δοκιμές. Η ομάδα είχε σχεδιάσει να πραγματοποιήσει μια πιλοτική εφαρμογή κατά τη διάρκεια αυτής της συνεδρίας, καθώς και την ευκαιρία να αξιολογήσει ένα από τα μέλη της ομάδας που απουσίαζε κατά την τελευταία συνεδρία και ως εκ τούτου δεν συμμετείχε στην κατασκευή του πρωτοτύπου.
Αφού ολοκληρώθηκαν οι δοκιμές, τα μέλη της ομάδας, τα οποία είχαν κάνει δοκιμές πριν από τη συνεδρία, επανέλαβαν την ανατροφοδότηση από αυτές τις δοκιμές. Όλες οι ανατροφοδοτήσεις συγκεντρώθηκαν σε αυτοκόλλητες σημειώσεις και τοποθετήθηκαν σε ένα πλέγμα αξιολόγησης σύμφωνα με:
Κάποια από τα βασικά στοιχεία που έλαβε η ομάδα ήταν ότι η μορφή ήταν καλή και θα δημιουργούσε μεγαλύτερη ευαισθητοποίηση για τα θέματα. Ωστόσο, οι δοκιμαστές θεώρησαν, ότι η ισορροπία μεταξύ βιωσιμότητας και εσωτερικής βιωσιμότητας έπρεπε να είναι πιο ισότιμη και ότι πολλές εικόνες και εικονογραφήσεις θα βοηθούσαν.
Κάποιες νέες ιδέες ήταν να συμπεριληφθούν καθημερινά παραδείγματα από την τρέχουσα πρακτική, ώστε να γίνει πιο σχετικό για τους εργαζόμενους, ενώ έλαβαν επίσης πληροφορίες σχετικά με το πώς και πού θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί το υλικό.
Από την ανατροφοδότηση αυτή, η ομάδα συνόψισε ορισμένες προσαρμογές που ήθελαν να εφαρμόσουν.
Δύο μέλη της ομάδας οργάνωσαν στη συνέχεια μια συνάντηση μεταξύ της διοίκησής τους και τους συντονιστές. Εκεί παρουσίασαν το πρωτότυπο και τις ιδέες για περαιτέρω προσαρμογές. Υπήρξε συζήτηση σχετικά με το πώς να προχωρήσουν, πώς να ξεκινήσουν την ανάπτυξη του πραγματικού περιεχομένου και ποιος ήταν υπεύθυνος.
Η διαδικασία ήταν θετική για την ομάδα. Τα μέλη της συνειδητοποίησαν πολύ καλύτερα το θέμα στην πορεία και τον τρόπο με τον οποίο ήδη εργάζονται με αυτό. Έτσι, ως μπόνους, οι συμμετέχοντες μπορούν τώρα να ενεργούν ως "πρεσβευτές" του συγκεκριμένου θέματος στον οργανισμό τους.
Έγινε σαφές ότι η γνώση είναι σημαντική για τη δημιουργία προόδου όσον αφορά τη βιωσιμότητα και η παροχή συμβολής σε μια διαδικασία όπως αυτή είναι καθοριστικής σημασίας.
Αυτή ήταν η πρώτη από τις δύο μελέτες περίπτωσης στην κατηγορία "Διαχείριση της βιωσιμότητας".
Σε αυτή την ενότητα μπορείτε να παρακολουθήσετε τη διαδικασία σχεδιαστικής σκέψης αναφορικά με τη διαχείριση της βιωσιμότητας για μια φάρμα στη Βόρεια Μακεδονία με επικεφαλής τους Kiro και Darko.
Εδώ μπορείτε να δείτε ποιες μέθοδοι επιλέχθηκαν από τους συντονιστές του συνεργάτη μας EcoLogic για να τους οδηγήσουν στη διαδικασία της Σχεδιαστικής Σκέψης και για ποια προβλήματα επιχείρησαν να βρουν λύσεις.
Πηγαίνετε στην ιστορία της περίπτωσης εδώ:
Μπορείτε επίσης να επιστρέψετε και να επανεξετάσετε τις μελέτες περίπτωσης στις κατηγορίες:
Ή μπορείτε να μελετήσετε ορισμένες από τις μεθόδους που αναφέρονται σε αυτή την μελέτη περίπτωσης στο μάθημα Brainstorms and Energizers.
Καλή διασκέδαση!
 |
Congratulations |  |
| Exercise | Result | Your answer | Correct answer |
Vifin Course Creator